La primera vez que entré en la sala de juntas de un Despacho para presentar un Plan de Marketing sentí una gran emoción y respeto por contar con la atención que nos prestaban los socios. Pero esa sensación no fue nada comparada con la conmoción que sentí  al salir de la sala con el Plan Estratégico y el de Acción firmados bajo el brazo. En ese momento pensé: “Se acabaron nuestros problemas. A partir de ahora podremos trabajar en condiciones”.

Hasta ese día, mis mayores quejas, similares a la del resto de colegas, eran que a los directores de marketing de Despachos se nos restringía el acceso a las reuniones de socios y que  no contábamos con un Plan aprobado;  por lo que nuestra actuación quedaba reducida muchas veces a una actividad funcional, con poca o ninguna   representación en la dirección del Despacho. Claro está, aquel día el paso que dimos fue de gigante.

No me di cuenta que no por tener aprobado el Plan ni asistir a las reuniones de socios, las “cosas pasan” ya que en ese mismo instante comenzaba otro reto: ejecutar o como dicen Larry Bossidy y  Ram Charan “lograr que las cosas se hagan” (Execution: The discipline of getting things done ). ¿De que vale todo el esfuerzo de planificación si cada vez que se aborda una acción se cuestiona o se paraliza?   

Años después llego a la conclusión de que muchas veces los socios se engañan a si mismos creyendo que “tienen marketing” por el motivo de haber aprobado un plan y contar con un equipo de profesionales que se dedican a esta actividad. En otras ocasiones, somos los propios profesionales del marketing jurídico quienes cometemos el enorme error de no tener en cuenta la posibilidad de que los socios no hayan entendido bien lo que implica cada acción y, mucho más importante aún, que interioricen realmente la propuesta de orientar toda la estructura al cliente. Este cambio es mucho más profundo y lento que conseguir que se apruebe un Plan.