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Viendo Babel este fin de semana (al margen de que la película sea buena o mala), confirmaba que la falta de comunicación es uno de los principales problemas de las relaciones humanas. En servicios profesionales, todos los empleados del Despacho tienen un efecto sobre la experiencia de marca del cliente, incluso si es un efecto indirecto, quiere decir que tenemos la posibilidad de tener “muchos y grandes problemas”. ¿Cómo abordar esta situación en los despachos, cuando una de las quejas más repetidas por los clientes es precisamente la falta de comunicación? La respuesta es fácil: no podemos permitirnos estas situaciones. Dejar al arbitrio de nuestros equipos de trabajo algo tan delicado como la gestión de la imagen de marca y por tanto, de la reputación del Despacho es un riesgo que no deberíamos correr.
Por tanto, contar con procedimientos y protocolos de gestión de la relación con clientes debería ser una “norma obligatoria” en todas las formas de profesionales, eso si, impuesta desde dirección a todo el personal del Despacho. Ahora bien, en ocasiones no se comprende bien la reticencia de los Despachos en relación con la implementación de estos sistemas de trabajo… No tanto en definirlos, sino en lo más serio: destinar recursos para que cumplan su papel.
En este punto coincido al 100% con lo publicado en su blog en diferentes artículos “Internal Branding” y “Be the brand” (www.tompeters.com) donde, entre otras cuestiones analizan los motivos de fracaso de los programas de creación de marca y señalan, en primer lugar, la falta de formación interna en este extremo a los empleados.
No podemos olvidar que la formación no es más que una de las formas que adopta la comunicación interna en las empresas.
Un 63,5% de los despachos cuenta con una pagina Web corporativa, según los datos arrojados por el estudio “Los Despachos profesionales. Radiografía del Sector 2006”. Hasta aquí todos de acuerdo.
Las grandes discusiones sobre páginas Web en Despachos comienzan a la hora de determinar el tipo de herramientas a utilizar (área privada de clientes, intranet, cuestionarios online…), o sobre los costes a destinar a posicionamiento en buscadores, qué interactividad tendrá … es decir, aprovechar toda la potencialidad que permite una página Web en el ámbito de comunicación e interacción con los clientes.
El primer punto es determinar si necesitamos destinar recursos para ser “más visibles” en la red. Es interesante la Web http://www.mipagerank.com donde puede verse el rank page actual de las páginas Webs. A partir de aquí, destinar recursos para optimizar el posicionamiento de la página en buscadores suele ser una buena táctica, siempre y cuando estén dirigidos a mejorar el rank page, aspecto que tiene en cuenta Google.
La clave: los enlaces que hacen a nuestra página Web. A evitar: enlaces a páginas con rank 0.
Leyendo el articulo de Martí Mingarro publicado en Otrosi sobre el tema de la liberalización de las restricciones los honorarios ratificaba algo que todos vivimos: determinar honorarios nunca ha sido tarea fácil. Aun con tablas de honorarios, no era fácil saber qué tarifas se cobraban y la guerra de precios de hace 3 años lo confirma. Ahora bien, puede contemplarse como una auténtica oportunidad.
La liberalización de las restricciones por parte de los Colegios de Abogados abre una nueva vía para la creatividad y, por ende, diferenciación de unos despachos a otros. Cuando hablamos de la difícil tarea de diferenciar unos despachos de otros, ¿por qué no contemplamos la posibilidad de, además de hacerlo en base a los servicios, las personas, sedes… tener en cuenta el criterio de la creatividad de los honorarios propuestos a nuestros clientes?
El precio es uno de los elementos más importantes dentro de marketing mix (no solo equivale a beneficios para el Despacho: “hace tangible” el servicio, ofrece “seguridad” , trabaja la captación y fidelización de clientes, comunica, transmite imagen de marca …), pero aún nos cuesta a los directores de marketing proponer aspectos creativos en la determinación de los mismos sobre un pilar básico: que estén orientados al cliente y, por encima de todo, que sean coherentes con el resto de los elementos del marketing mix. En nuestras manos (y ¡en la de los socios!) está utilizar sistemas de precio tradicionales (tarifas/hora, honorarios fijos, igualas …) u otros más creativos, que tengan en cuenta al cliente: honorarios por resultados, honorarios “escalados”; honorarios fijos con mínimos variables …). Estamos ante una oportunidad única de revisar nuestras políticas de honorarios para poder competir en el precio pero “no a cualquier precio”, sino ganando la batalla de la satisfacción de clientes obteniendo la mayor rentabilidad posible para el Despacho y consiguiendo, además, otros objetivos clave para la firma.
En este momento es cuando más necesitamos que los socios se olviden de la postura tradicional en la fijación de honorarios (teniendo en cuenta solamente el criterio de rentabilidad). Es posible proponer estructuras de honorarios que, cumpliendo este requisito fundamental desde luego, supongan un beneficio para el cliente y nos ayuden a cumplir otros objetivos.
Es un hecho que el término “marketing jurídico” ha irrumpido con fuerza. Escuchamos con mayor frecuencia que los despachos incorporan responsables de marketing o, que uno de los socios o abogados asume estas funciones. Ahora bien, ¿se trata realmente de aspectos nuevos o de algo que siempre estuvo ahí? Al fin y al cabo, el marketing trata de “tratar a los clientes”, y eso no es nuevo.
Comentarios como “eso del marketing es una moda pero realmente no es eficaz”, “las cosas van y siempre han ido bien”, “los clientes se captan por referencias de trabajos bien hechos” son frecuentes. En definitiva, se cuestiona por qué es necesario cambiar sistemas de trabajo tradicionales cuando “todo va bien y seguirá yendo bien”.
Es cierto que el sector ha avanzado sin necesidad de profesionalizar la atención al cliente, pero también es cierto que el entorno ha cambiado, los competidores se han multiplicado, los clientes se han vuelto más exigentes y la forma de trabajar de los abogados ha perdido alguna de sus cualidades tradicionales – como la cercanía – para prestar servicios en los límites en que se nos exigen.
Llegados a este punto, hay que plantearse, ¿cuánto tiempo será capaz el Despacho de mantener la situación actual teniendo en cuenta los cambios a su alrededor? O ¿podrían ir las cosas ir mejor de lo que van, si el Despacho optimizara sus recursos, seleccionara su actividad o definiera su público potencial?
Volviendo al marketing en despachos, se percibe cierta insatisfacción y actitud defensiva ante la palabra marketing, y para ser justos, con “parte” de razón: los despachos han invertido mucho tiempo, esfuerzo y dinero en acciones pero, a la hora de recoger sus frutos, no han dado resultado y, sólo han fomentado una cosa: que la palabra “marketing” genere insatisfacción o “dudas razonables”. Es comprensible. Aunque no estamos del todo de acuerdo.
Como abogados primero y profesionales dedicados al marketing después (y ¡por ese orden!), supone un reto unir estas dos posturas de manera adecuada y sin que suene “partidista”. En mi opinión, es simplemente utilizar el sentido común y afrontar la realidad. En los tiempos que corren, ofrecer al cliente un servicio jurídico de alta calidad técnica ya no es suficiente para garantizar su fidelidad a la firma. Esa carrera sólo se gana con la gestión eficaz de la relación con clientes que les haga sentirse satisfechos hasta el punto de “no escuchar cantos de sirena y quedarse con nosotros”. Es decir, necesitamos utilizar sistemas de gestión profesional en despachos que ayuden a conseguir este objetivo.
Podemos hacerlo o bien de forma intuitiva (la pega es que es muy difícil valorar la efectividad de las acciones y sobre todo, optimizar el costo de las mismas) o de manera planificada, es decir, marcándose una serie de objetivos que alcanzar en tiempos predefinidos, analizando con qué recursos cuenta la firma (tanto económicos, humanos como de tiempo a destinar a las nuevas actividades!) y, organizar al Despacho para alinear todos los recursos con el fin de conseguir los objetivos definidos.
En definitiva, estamos hablando de la esencia del marketing: gestionar adecuadamente la relación con clientes para poder identificar, satisfacer y anticiparnos a sus necesidades jurídicas de manera rentable y por supuesto, mejor que la competencia.
La primera vez que entré en la sala de juntas de un Despacho para presentar un Plan de Marketing sentí una gran emoción y respeto por contar con la atención que nos prestaban los socios. Pero esa sensación no fue nada comparada con la conmoción que sentí al salir de la sala con el Plan Estratégico y el de Acción firmados bajo el brazo. En ese momento pensé: “Se acabaron nuestros problemas. A partir de ahora podremos trabajar en condiciones”.
Hasta ese día, mis mayores quejas, similares a la del resto de colegas, eran que a los directores de marketing de Despachos se nos restringía el acceso a las reuniones de socios y que no contábamos con un Plan aprobado; por lo que nuestra actuación quedaba reducida muchas veces a una actividad funcional, con poca o ninguna representación en la dirección del Despacho. Claro está, aquel día el paso que dimos fue de gigante.
No me di cuenta que no por tener aprobado el Plan ni asistir a las reuniones de socios, las “cosas pasan” ya que en ese mismo instante comenzaba otro reto: ejecutar o como dicen Larry Bossidy y Ram Charan “lograr que las cosas se hagan” (Execution: The discipline of getting things done ). ¿De que vale todo el esfuerzo de planificación si cada vez que se aborda una acción se cuestiona o se paraliza?
Años después llego a la conclusión de que muchas veces los socios se engañan a si mismos creyendo que “tienen marketing” por el motivo de haber aprobado un plan y contar con un equipo de profesionales que se dedican a esta actividad. En otras ocasiones, somos los propios profesionales del marketing jurídico quienes cometemos el enorme error de no tener en cuenta la posibilidad de que los socios no hayan entendido bien lo que implica cada acción y, mucho más importante aún, que interioricen realmente la propuesta de orientar toda la estructura al cliente. Este cambio es mucho más profundo y lento que conseguir que se apruebe un Plan.
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