“…e Internet mató a la estrella de la televisión”

Llevo toda la semana queriendo comentar un artículo de opinión que leí el lunes. Mientras tomaba café y me preparaba para la semana, en el Suplemento Legal y Fiscal de La Gaceta de los Negocios llamó mi atención un artículo titulado “…e Internet mató a la estrella de la televisión.” que firmaba el socio de Alzaburu, Luis Baz. Trataba de la polémica ocasionado días antes por la filtración del capítulo de la serie de televisión Los Serrano, en el cuál moría unos de los personajes principales, Lucía. Al hilo de esta filtración en YouTube, el artículo analizaba precedentes similares en los juzgados y emitía un juicio sobre el fin de Internet y como cumplirlo a medida que gana en complejidad. No me lo podía creer, tenía frente a mí todo un ejemplo para los abogados de lo que ha de ser un artículo en prensa:

 §          Oportunidad. Sólo 4 días después de que 5 millones de españoles siguiéramos en directo la muerte de uno de sus protagonistas (¡fue casi como la muerte de Chanquete!), el artículo encontró su hueco.

§          Captura de la atención. El titular era muy bueno y además se acompañaba de una escena de la serie.

§          Interés. El artículo no era – como muchos artículos de abogados – una retahíla de leyes, artículos y desarrollos reglamentarios por la mañana, sino que sin perder el carácter técnico adaptaba la realidad jurídica al interés social.

§          Opinión. El autor emite un juicio y abandona esa cómoda posición de enumerar opiniones de otros o hechos. 

¡Enhorabuena!. 

Siempre estuvo ahí

Hace dos semanas, un cliente me habló de Ascensores Fain y de su buen hacer frente a una competencia tan dura como Otis, Thyssen y Schindler, y desde entonces me he cruzado con dos de sus camionetas, me he dado cuenta que desde hace 6 años paso todos los domingos delante de su sede social y he descubierto que el ascensor de unas oficinas en el que subo cada 15 días, desde hace 3 años… es también un ascensor Fain. Parece que el mero hecho de estar al tanto o en alerta inconsciente, hace que veamos cosas que siempre estuvieron allí, pero a las que no prestamos atención.  

Lo mismo sucede con las oportunidades en el sector jurídico. Están delante nuestro, en cada periódico que leemos pero al no saber que buscamos, pasan de largo. ¿Cómo convertir la lectura diaria de las noticias económicas en una fuente inagotable de acciones de marketing?, la respuesta es directa, (¡que no es lo mismo que fácil de poner en marcha!): 

§         Conocernos muy bien a nivel corporativo y humano. Este conocimiento implica ser rigurosos con nuestras fortalezas y debilidades.

§         Visualizar qué futuro queremos para el despacho.

§         Definir en qué áreas, sectores o tipo de trabajo tenemos más posibilidades de competir con el resto de despachos. 

El ejercicio – que repito no es fácil encontrar a despachos que lo hayan realizado - supondrá “ver donde otros no ven”. Curioso, ayer veía la película El Codigo Da Vinci y en la escena en que escapan de la policía británica – ¡delante de sus narices” -  Sir Leigh Teabing le decía a  Robert Langdon y a Sophie Neveu: “La gente no ve lo que tiene delante”.

¿Por que le llaman marketing cuando quieren decir gestión de la relación con los clientes?

Es un hecho que el término “marketing jurídico” ha irrumpido con fuerza. Escuchamos con mayor frecuencia que los despachos incorporan responsables de marketing o, que uno de los socios o abogados asume estas funciones. Ahora bien, ¿se trata realmente  de aspectos nuevos o de algo que siempre estuvo ahí? Al fin y al cabo, el marketing trata de “tratar a los clientes”, y eso no es nuevo. 

Comentarios como “eso del marketing es una moda pero realmente no es eficaz”, “las cosas van y siempre han ido bien”,  “los clientes se captan por referencias de trabajos bien hechos” son frecuentes. En definitiva, se cuestiona por qué es necesario cambiar sistemas de trabajo tradicionales cuando “todo va bien y seguirá yendo bien”. 

Es cierto que el sector ha avanzado sin necesidad de profesionalizar la atención al cliente, pero también es cierto que el entorno ha cambiado, los competidores se han multiplicado, los clientes se han vuelto más exigentes y la forma de trabajar de los abogados ha perdido alguna de sus cualidades tradicionales – como la cercanía – para prestar servicios en los límites en que se nos exigen.   

Llegados a este punto, hay que plantearse, ¿cuánto tiempo será capaz el Despacho de mantener la situación actual teniendo en cuenta los cambios a su alrededor? O ¿podrían ir  las cosas ir mejor de lo que van, si el Despacho optimizara sus recursos, seleccionara su actividad o definiera su público potencial?  

Volviendo al marketing en despachos, se percibe cierta insatisfacción y actitud defensiva ante la palabra marketing, y para ser justos, con “parte” de razón: los despachos han invertido mucho tiempo, esfuerzo y dinero en acciones pero, a la hora de recoger sus frutos, no han dado resultado y, sólo han fomentado una cosa: que la palabra “marketing” genere insatisfacción o “dudas razonables”. Es comprensible. Aunque no estamos del todo de acuerdo. 

Como abogados primero y profesionales dedicados al marketing después (y ¡por ese orden!), supone un reto unir estas dos posturas de manera adecuada y sin que suene “partidista”. En mi opinión, es simplemente utilizar el sentido común y afrontar la realidad. En los tiempos que corren, ofrecer al cliente un servicio jurídico de alta calidad técnica ya no es suficiente para garantizar su fidelidad a la firma. Esa carrera sólo se gana con la gestión eficaz de la relación con clientes que les haga sentirse satisfechos hasta el punto de “no escuchar cantos de sirena y quedarse con nosotros”.  Es decir, necesitamos utilizar sistemas de gestión profesional en despachos que ayuden a conseguir este objetivo. 

Podemos hacerlo o bien de forma intuitiva (la pega es que es muy difícil valorar la efectividad de las acciones y sobre todo, optimizar el costo de las mismas) o de manera planificada, es decir, marcándose una serie de objetivos que alcanzar en tiempos predefinidos, analizando con qué recursos cuenta la firma (tanto económicos, humanos como de tiempo a destinar a las nuevas actividades!) y, organizar al Despacho para alinear todos los recursos con el fin de conseguir los objetivos definidos.

En definitiva, estamos hablando de la esencia del marketing: gestionar adecuadamente la relación con clientes para poder identificar, satisfacer y anticiparnos a sus necesidades jurídicas de manera rentable y por supuesto, mejor que la competencia.

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Los Legal Marketers nos parecemos cada vez a los políticos, quienes no son precisamente un buen referente. Y me refiero a la importancia que le damos a las palabras, en lugar de a los conceptos y específicamente a la fútil discusión sobre los términos Business Development y Marketing.    La guerra de aquellos quee quieren ser identificados como Business Development y no como Marketing está presente en artículos, conferencias e, incluso, en tarjetas de visita. 

La situación me recuerda a la vivida hace años con los términos marketing y comunicación, que realmente no lleva a ninguna parte. Siempre he pensado que lo importante no es el cargo de la tarjeta de visita sino lo que hacemos realmente en el despacho, las funciones que desplegamos y el grado de confianza que nos otorgan los socios. Ahora bien, hay límites. En un artículo que escribe Cherie Olland en el número 4 de la revista Legal Marketing, dice textualmente: 

“Our lawyers needed a clear understanding of the difference between business development and marketing. And that understanding needed to be anchored with cold, hard dollar signs. I mean the most basic of dollar signs: what makes money and what costs money”.  

Las palabras están al servicio de la claridad del mensaje (y si no … que se lo digan a los académicos de la RAE y las palabras que les toca admitir …), pero cuando están claramente definidas, no hay necesidad de destinarle esfuerzos. Me parece presuntuoso que los profesionales del marketing legal lleguemos con décadas de retraso a la teoría y práctica del marketing, y decidamos redefinir términos ya clarificados y acordados. Marketing es el proceso de gestión responsable de identificar, satisfacer y anticipar necesidades de los clientes de forma rentable y eficiente y por ello el desarrollo de negocio es función del marketing. O ¿es que conocidos “marketinianos” como Kotler o Trout no asisten a sus clientes en la definición de nuevos mercados o en la concepción de nuevos servicios?.

 

Si la razón es evitar susceptibilidades y obviar el desconocimiento sobre la función del marketing de los abogados, es perfecto el razonamiento de cambiar el nombre de la función en el despacho, puesto que el objetivo final es que podamos desarrollar nuestra actividades en su máxima expresión. Ahora bien, tampoco tiremos piedras contra nuestro propio tejado.

Un CV para cada propuesta

Hoy leía un estupendo artículo de Marina Lezaun y Ana Colmenarejo titulado “Un currículum para cada etapa profesional” en E&E, donde sugieren la información que ha de contener el curriculum según la experiencia del candidato, y afirman que en ningún caso el CV de un recién licenciado ha de incluir la misma información que el de un senior ni ha de ordenarse igual. Lo mismo sucede con los CVs que los despachos incorporan a las propuestas, presentaciones o credenciales para clientes.  ¿Dónde esta el límite a la información que incluirán? La respuesta se complica en el caso de abogados con más de dos décadas de profesión a sus espaldas. Datos no es lo mismo que Información. Algunos consejos para gestionar los CVs de los abogados serían: 

• Ordenar la información del currículo en orden de prioridad de importancia para el cliente es clave.
  •  La información más específica antes que la más general. No es tan relevante para el cliente saber en que facultad se graduó el abogado (¡está recibiendo una propuesta a un bufete…todos son abogados!), Pero sí lo es si tiene experiencia – legal o sectorial – en el asunto de referencia de la propuesta o en el sector en que actúa el cliente.
  • Los datos más actuales antes que los más lejanos en el tiempo. El mundo actual – y sobre todo si se trata de Derecho de los Negocios – está en permanente evolución y lo que ayer supuso un hito, hoy ya no importa. De hecho, el contar con presencia en las escasas operaciones de actualidad fue una de las causas de la guerra de honorarios que sufrimos hace un par de años en España.
• Orden y transparencia. El CV no ha de ser farragoso ni atropellado, ni generar falsas expectativas. Si el profesional tiene amplia experiencia internacional hay que aportar los datos que validan el calificativo.
• ¿Fotografía? Incluir la fotografía al CV es sin duda un gran acierto, siempre que sean buenas fotografías y transmitan los valores de la firma.  En este aspecto, el despacho finlandés Fennica es un ejemplo de coherencia. Se describen como “we are easy to approach” y refuerzan este mensaje con las fotografias del equipo.

Y como casi todo en marketing: mucha empatía con el cliente.

Aprobación del plan de marketing ¿paso de gigante?

La primera vez que entré en la sala de juntas de un Despacho para presentar un Plan de Marketing sentí una gran emoción y respeto por contar con la atención que nos prestaban los socios. Pero esa sensación no fue nada comparada con la conmoción que sentí  al salir de la sala con el Plan Estratégico y el de Acción firmados bajo el brazo. En ese momento pensé: “Se acabaron nuestros problemas. A partir de ahora podremos trabajar en condiciones”.

Hasta ese día, mis mayores quejas, similares a la del resto de colegas, eran que a los directores de marketing de Despachos se nos restringía el acceso a las reuniones de socios y que  no contábamos con un Plan aprobado;  por lo que nuestra actuación quedaba reducida muchas veces a una actividad funcional, con poca o ninguna   representación en la dirección del Despacho. Claro está, aquel día el paso que dimos fue de gigante.

No me di cuenta que no por tener aprobado el Plan ni asistir a las reuniones de socios, las “cosas pasan” ya que en ese mismo instante comenzaba otro reto: ejecutar o como dicen Larry Bossidy y  Ram Charan “lograr que las cosas se hagan” (Execution: The discipline of getting things done ). ¿De que vale todo el esfuerzo de planificación si cada vez que se aborda una acción se cuestiona o se paraliza?   

Años después llego a la conclusión de que muchas veces los socios se engañan a si mismos creyendo que “tienen marketing” por el motivo de haber aprobado un plan y contar con un equipo de profesionales que se dedican a esta actividad. En otras ocasiones, somos los propios profesionales del marketing jurídico quienes cometemos el enorme error de no tener en cuenta la posibilidad de que los socios no hayan entendido bien lo que implica cada acción y, mucho más importante aún, que interioricen realmente la propuesta de orientar toda la estructura al cliente. Este cambio es mucho más profundo y lento que conseguir que se apruebe un Plan.

Somos más

Los más devotos al Blog se habrán dado cuenta que día a día vamos dominando mejor el espacio del Blog – el camino se hace al andar..- y que hemos añadido un apartado de Blogs sobre Legal Marketing y ya figuran dos enlaces a los Blogs de Marco Antonio Goncalves y de Ivan Cavero, el primero brasileiro y el segundo peruano. No los conocía hasta ahora y la verdad es que ha sido una grata sorpresa leerlos y ver que somos muchos más los que queremos desarrollar el marketing jurídico en nuestras jurisdicciones, más allá del modelo norteamericano y anglosajón. ¡Os recomiendo seguirles la pista!  

Me recuerda a la situación que viví hace ya casi 5 años, cuando en la soledad de mi despacho de directora de marketing de una gran firma internacional, pensaba – ¡qué ilusa!! – que era la única que me dedicaba a este sector en España. Entonces, me invitaron a dar una charla en el Instituto de Empresa sobre el marketing en despachos ante una audiencia formada por abogados. ¡Menuda oportunidad! Tendría secuestrados a unos 50 abogados en una clase y podría decir en alto las que consideraba las grandes debilidades del sector en materia de gestión de marketing. Cual fue mi sorpresa cuando no sólo no se torcía el gesto en las caras que tenía delante sino que movían sus cabezas en señal de afirmación… al terminar la sesión descubrí que la mayoría de los asistentes eran también responsables de marketing en sus respectivos despachos. Ese fue el inicio de un grupo cuyo objetivo era profesionalizar el marketing en nuestro país y un foro para intercambiar información y experiencias, sin cruzar en absoluto la línea que nos definía como feroces. Este tipo de foros son imprescindibles cuando una profesión como la nuestra se inicia porque marca la diferencia entre avanzar a grandes pasos o seguir en fila india y despacito. Fue una lástima porque cuando se creó M&A, el grupo entendió que no podía haber consultores externos en él. Anyway. 

No obstante, sigo creyendo firmemente que la unión hace la fuerza y que, en este sentido, internet y los blogs están cumpliendo un papel que nunca valoraremos lo suficiente.

Protocolizando el examen de conciencia

Desde que me dedico a este apasionante sector, los intensos cafés con colegas en los que intentamos resolver los problemas del mundo y especialmente los relacionados con nuestra profesión, tocan el tema de cómo evaluar los esfuerzos de marketing.  En la columna M&A – Management para Abogados que cada lunes patrocinamos en La Gaceta de los Negocios – y ¡aprovecho a animaros a contribuir en ella! -  intentaba la semana pasada aportar nuevos argumentos al debate, distinguiendo entre: 

1.      La evaluación continuada de premisas que utilizamos en el Plan de Marketing

2.      La evaluación mensual de la ejecución y por ende la supervisión de si se están ejecutando las acciones previstas en el Plan de Acción

3.      La evaluación semestral de los resultados previsto en el Plan y para ello entendemos que es preciso contar previamente con fuentes de verificación

4.      La evaluación de la eficacia como control anual con vistas a introducir mejoras en el Plan de Acción del año siguiente. 

Toda ayuda es útil para protocolizar el “examen de conciencia de marketing”.

Evolución Inflexible: ¿el poder del cliente?

Estos días me está tocando sufrir como cliente. La situación es relativamente sencilla. Hace unas semanas se celebraron unas jornadas en Londres a las cuales tuvimos que cancelar la asistencia a última hora pero aún así estábamos realmente interesados en comprar el video de las sesiones. ¿Sencillo, verdad? Pues la realidad es que hace ocho semanas que intentamos realizar la compra que al ser ahora un producto y no un servicio se tendría que admitir como compra intracomunitaria a los efectos de no incluir el IVA en la factura. La empresa – mejor dicho, su departamento financiero – no termina de asimilar esta información y la realidad es que hoy cancelaremos el pedido porque cada día que pasa la información que contiene el DVD pierde vigencia y actualidad.

Esta surrealista situación me ha hecho reflexionar sobre los servicios que desde los despachos ofrecemos a los clientes:

§          ¿Escuchamos en realidad que quieren realmente de nosotros o les dejamos hablar primero para que nos cuenten sus necesidades y al tiempo buscamos que “paquete de servicios” ofrecerles?

§          Cuando se molestan en darnos las pistas de cómo mejorar nuestros servicios ¿se lo comunicamos a las personas relevantes en la organización para que se tomen las medidas necesarias u ocultamos – sin malicia alguna, ojo! – tan valiosa información, permitiendo se repita el mismo error?

  

Es cierto que no es fácil gestionar un despacho ni incorporar mejoras continuas pero está claro que contar con los protocolos internos para no perder esta información nos dará mayores oportunidades de generar un negocio estable y próspero, y a captar clientes insatisfechos con otras firmas. Como argumento, echad un vistazo a estas conclusiones sobre el cambio de asesor jurídico por las principales empresas norteamericanas que realizó BT Consulting el año pasado:

§          Sólo el 30,7% de los asesores jurídicos internos están contentos con el servicio que reciben de la firma principal del panel de asesores jurídicos. (12.8% inferior que el estudio anterior)

§          Más de la mitad de las firmas principales habían sido sacadas del panel o degradadas en los 18 meses anteriores al estudio.

Los gráficos del estudio publicados en Law.com son interesantes, sobre todo el Nº 3 que revela el indicador de satisfacción con el principal despacho del panel versus los despachos secundarios. Nota: un resumen ejecutivo gratuito del estudio se puede obtener en la web de BT Consulting

En el fondo… todo son buenas noticias: ¡la gestión de los clientes por los despachos no ha llegado a su máximo nivel de sofisticación y todavía se pueden hacer las cosas bien! No deberíamos perder esta oportunidad por una malentendida falta de flexibilidad…¿no era el cliente lo más importante?